سه روش برای جلوگیری از منزوی شدن رهبران تحولآفرین در سیستمهای محافظهکار؛
مدیر جسورتان چگونه همرنگ جماعت میشود؟
پژوهشهای کلاسیک تایید میکنند که نیروهای تازهوارد برای انطباق با هنجارهای نانوشته سازمان، تحت فشار شدیدی قرار میگیرند؛ حتی اگر این هنجارها با ماموریت رسمی آنها در تضاد باشد. آنچه در ظاهر تردید به نظر میرسد، در واقع نوعی محافظهکاری منطقی برای بقا است.
این رهبران سازمانی بدون حمایت ساختاری، منزوی میشوند. سیستم آنها را مانند یک عضو پیوندی بیگانه پس میزند و در نهایت، فردی که برای ایجاد تحول آمده بود، به ابزاری برای تثبیت همان فرهنگی تبدیل میشود که قرار بود آن را به چالش بکشد.
شریل، یکی از مدیران ارشد عملیات در یک مجموعه بزرگ درمانی، این وضعیت را کاملا لمس کرد. مدیرعامل او با من تماس گرفت تا مربیگری شریل را بر عهده بگیرم. او میگفت: «شریل تصور میکند در زمینه نفوذ و حضور اجرایی مشکل دارد، اما من چنین چیزی نمیبینم. مشکل اینجاست که او مدام خودش را سانسور میکند.» او به یاد داشت که شریل چقدر با صلابت شروع کرد، اما به مرور زمان، صدایش فروکش کرد و در برابر مدیران باسابقه، شروع به عقبنشینی کرد. شریل هم پذیرفت که تغییری در او رخ داده است و از این فرصت استفاده کرد تا بفهمد سیستم چه پیامهای پنهانی به او مخابره میکند. واقعیت این بود که توانمندی شریل کم نشده بود. او فقط نسبت به پاداشهای واقعی و قوانین نانوشته محیط، هوشیارتر شده بود.
من در تجربه مربیگری مدیران ارشد، بارها شاهد این الگوی تکراری بودهام: سازمانها مدیران تحولآفرین را جذب میکنند، اما بدون پشتوانههای ساختاری و روانی، حتی قویترین افراد هم به سمت حفظ وضع موجود میلغزند. راهکارهای زیر به مدیران ارشد کمک میکند این نشانهها را به موقع تشخیص دهند، انتظارات را بازآفرینی کنند و بستری بسازند که در آن، رهبران سازمانها به جای تحلیل رفتن، شکوفا شوند.
۱- ریشهیابی عقبنشینی مدیر تحولآفرین
پیش از هرگونه مداخله، باید دقیقا درک کنید که این مدیر با چه چالشهایی روبهرو است. وقتی یک نیروی استخدامی نویدبخش از اقدامات جسورانه دست میکشد، این موضوع به ندرت ناشی از کمبود توانمندی یا اعتماد به نفس است؛ بلکه اغلب یک پاسخ منطقی به ریسکهای پنهان در محیط سازمان است. بیشتر مدیران به ناگاه محتاط نمیشوند بلکه آنها صرفا خود را با محدودیتها و سیگنالهای ظریف محیطی تطبیق میدهند.
شریل نشانههای هشداردهنده اولیه را بروز داده بود: بازی در نقش دفاعی به جای تهاجمی، کمحرفی در جلسات، پنهان کردن نظرات واقعی و عقبنشینی سریع در برابر همتایان باسابقه.
شریل برای درک این تغییر، پیشنهاد انجام یک «تحلیل میدان نیرو» (Forced Field Analysis) را داد.
این ابزار تصمیمگیری و حل مساله که توسط کرت لوین روانشناس معرفی شده، کمک میکند دینامیکهای تغییر را درک کنیم. در این روش، نیروهای پیشران (مانند ضرورت تغییر و شتاب اولیه) با نیروهای بازدارنده (مانند ساختارهای قدرت قدیمی، امنیت روانی پایین و نبود متحدان) مقایسه شدند. این تمرین یک حقیقت را روشن کرد: شریل مهارت خود را از دست نداده بود، بلکه فقط داشت به فشار سیستم واکنش نشان میداد. قدم بعدی شما این است که تجربیات روزمره این مدیر را آشکار کنید. درک کنید که سیگنالهای سیستم چگونه هستند و چطور رفتار او را شکل میدهند.
این موارد را امتحان کنید:
شناسایی نقاط مقاومت: بپرسید: «کدام بخشهای کار نسبت به زمانی که شروع کردید، سختتر به نظر میرسند؟ در کجا با اصطکاک یا تردید روبهرو میشوید؟»
سنجش امنیت روانی: بپرسید: «با چه چالشهایی دست و پنجه نرم میکنید که من آنها را نمیبینم؟ در کجاها و به چه دلیلی خودتان را عقب کشیدهاید؟»
ارزیابی میزان انزوا: بپرسید: «حمایت چه کسانی مسیر پیش روی شما را هموارتر میکند؟ تا به حال چه کسانی بیشترین کمک را کردهاند و جای چه افرادی در این گروه خالی است؟»
۲- اصلاح سیستمهایی که به سمت «همرنگسازی» سوق میدهند
زمانی که از شرایط روزمره مدیر خود آگاه شدید، نوبت به تغییر نیروهای ساختاری میرسد که اثربخشی او را محدود کردهاند.
در مورد شریل، تحلیلی که با هم انجام دادیم نشان داد که ابتدا باید محیط تغییر کند؛ زیرا اختیارات تصمیمگیری مبهم بود، مخالفتهای اولیه به شکلی غیررسمی جریمه میشدند و ساختارهای قدرت ریشهدار، او را از داشتن متحدان لازم برای چالش با روشهای موجود محروم کرده بود. مدیرعامل او به جای اینکه رفتار شریل را مشکل عملکرد فردی تلقی کند، تمرکز خود را بر تغییر این شرایط گذاشت. کاهش این نیروهای بازدارنده به مدیر شما کمک میکند اعتماد به نفس و کارآیی خود را بازیابد. سیستمها به رفتارها شکل میدهند و تنظیم مجدد همین سیستمهاست که اجازه میدهد تحول ریشه بدواند. بر نیروهای سازمانی تمرکز کنید که بیشترین تاثیر را بر توانایی اجرای ماموریت دارند.
این موارد را امتحان کنید:
بازنگری در شاخصهای ارزیابی: وقتی سازمان به رفتارهای قدیمی پاداش میدهد، روشهای نوین پرریسک به نظر میرسند. اطمینان حاصل کنید که شاخصها، پیشرفت در شیوههای جدید کاری را تشویق میکنند. بپرسید: «کدام شاخصهای کلیدی عملکرد (KPI) هنوز به رفتارهای سنتی پاداش میدهند و چه تغییری لازم است؟»
تقویت مثلث حمایتی: وقتی یک مدیر منزوی میشود تا به تنهایی با فرهنگ سازمان دست و پنجه نرم کند، او را به متحدان کلیدی متصل کنید تا توازنی در برابر هنجارهای قدیمی ایجاد شود. بپرسید: «آیا به طور شفاف از یک حامی ارشد، یک فرد مطلع و مورد اعتماد در بدنه سازمان و یک همتای متحد کمک گرفتهاید؟»
حذف یک مانع ساختاری بزرگ: فرآیندهای کند یا مسیرهای دشوار تصمیمگیری، سرعت پیشرفت را میگیرند و هر قدم را سختتر از حد معمول میکنند. با ایجاد تاییدیه سریعتر، کاهش موانع و شفافسازی حق تصمیمگیری، فضای امنی ایجاد کنید. بپرسید: «اثرگذارترین نقطه اصطکاک که میتوانیم در این فصل حذف کنیم، چیست؟»
۳- بازآفرینی مسیر کاری با شفافیت و حمایت همهجانبه
زمانی متوجه تغییر محیط میشوید که جلسات، بهرهوری بیشتری پیدا کنند، تصمیمات پابرجا بمانند و مدیر شما بتواند انرژی خود را به جای سیاستهای سازمانی، صرف پیشرفت کار کند. وقتی این شرایط مهیا شد، میتوانید انتظارات را با شفافیت و تاثیرگذاری بسیار بیشتری بازتعریف کنید.
یک شروع مجدد زمانی بهترین نتیجه را میدهد که در قالب یک بازگشایی متمرکز و زماندار اجرا شود؛ اقدامی که به مدیر شما جهتگیری تازه میبخشد و یک چشمانداز مشترک برای بسیج کردن کل سازمان ایجاد میکند.
این موارد را امتحان کنید:
تعیین اهداف ۹۰ روز آینده: حالا که سیستم حامی مدیر شده است، با مشارکت او دو یا سه دستاورد حیاتی برای سه ماه آینده مشخص کنید. این همکاری دوطرفه، همسویی استراتژیک را تضمین میکند و به مدیر قدرت عمل میدهد. تمرکز دقیق بر چند هدف محدود، شتاب حرکت را بازمیگرداند و نشان میدهد که پروژه تحول همچنان زنده و هدفمند است.
شفافسازی نقشها و حق تصمیمگیری: ابهام در میزان اختیارات، به سرعت توان حرکت را از بین میبرد. حتی وقتی حق تصمیمگیری روی کاغذ وجود دارد، مقاومتها یا پیامهای ضد و نقیض میتوانند اعتماد به نفس مدیر را سست کنند. دوباره تایید کنید که کدام تصمیمات در اختیار اوست، کجا نیاز به مشارکت دارد و چه زمانی باید موضوع را به سطوح بالاتر ارجاع دهد. اگر اختیارات او هرگز با برنامههایش همخوانی نداشته، همین حالا این شکاف را پر کنید.
تاکید دوباره بر حمایت و پشتیبانی خود: مدیری که با مقاومت روبهرو شده، باید بداند که به تنهایی فشار نمیآورد. به طور صریح اعلام کنید چه انتظاری از حمایت شما داشته باشد: کدام موانع را از سر راه برمیدارید، کجا فشار مخالفان را خنثی میکنید و چگونه اقتدار او را تقویت خواهید کرد.
یک بازآفرینی ساختاریافته ۹۰ روزه، افق مشترکی برای سازمان ترسیم میکند و به مدیر شما اعتماد به نفس لازم را میدهد تا با تمام توان در نقش خود ظاهر شود.
این موارد را امتحان کنید:
پذیرش گذشته: چه جریاناتی در گذشته مانع پیشرفت شدند؟ چه اقدامات متفاوتی انجام خواهید داد تا اطمینان یابید آن موانع دوباره باز نمیگردند؟
شفافسازی نوع حمایت: مسوولیت کدام تصمیمات را شخصا بر عهده میگیرید؟ کدام ریسکهای سیاسی یا سازمانی را شما به جان خواهید خرید؟
تایید دوباره ماموریت: کدام دستاوردها در ۹۰ روز آینده بیشترین اهمیت را دارند؟ پیشرفت معنادار با چه معیاری سنجیده خواهد شد؟ این شروع مجدد به معنای اصلاح رفتار مدیر نیست؛ بلکه هدف آن، بازگرداندنِ اجازه، اعتماد به نفس و اقتداری است که او برای هدایت تغییرات (همان تغییری که برایش استخدام شده بود) نیاز دارد.
مدیران به دلیل از دست دادن توانمندی عقبنشینی نمیکنند، بلکه محیط سازمان کاری میکند که احتیاط، ایمنتر از صراحت به نظر برسد. تجربه شریل نشان میدهد که سیستمها چقدر سریع میتوانند حتی قویترین نیروهای استخدامی را خنثی کنند.
وقتی مدیران ارشد این سیگنالهای اشتباه را اصلاح، و مسیر کار را با شفافیت و حمایت همهجانبه بازسازی کنند، افراد معمولا دوباره با انگیزه وارد میدان میشوند. اگر این اتفاق نیفتاد، آن زمان اطلاعات کافی برای شروع مجدد، بازتعریف محدوده وظایف یا جایگزینی نیرو در اختیار خواهید داشت. پرسش واقعی اینجاست: آیا سیستم و مدیر، هر دو برای حرکت رو به جلو در کنار هم آماده هستند؟
منبع: HBR
